مذاکره، فرآیندی حیاتی در هر کسب‌وکاری است‌. هر سازمانی روزانه با مجموعه‌ای از ذی‌نفعان خود مذاکره ‌‌می‌کند که اگر منجر به توافق شود، می‌تواند فرصت هاي ارزشمندي خلق كند. برای رسیدن به بهترین نتیجه ممکن در مذاکره، نیاز به کاربرد روش‌هایی است که در موفقیت یک مذاکره نقش دارند‌. برخی از ‌سازمان‌ها نظر به اهمیت مذاکره‌های نمایندگان خود، از کارکنان فروش یا خرید گرفته تا مذاکره برای مشارکت‌ها به توانمند کردن کارکنان خود در این زمینه اهتمام جدی می‌ورزند و شرایطی را فراهم ‌می‌کنند که شیوه‌های مذاکره را تبدیل به یک مزیت رقابتی نسبت به رقبا ‌‌‌کنند. این‌گونه ‌سازمان‌ها اهمیت مذاکره را در تمامی تعاملات سازمان از طریق مذاکره که به یک رابطه حقوقی و تجاری منجر می‌شود، درک کرده و مهارت‌های مذاکره را برای رسیدن به شیوه‌های ناب توسعه می‌دهند و البته از چنین مزیتی هم استفاده ‌‌می‌کنند.

در فرآیندهای مختلف کسب‌وکار‌، مذاکره با دیگران اجتناب‌ناپذیر است‌، چرا که تعارض و اختلاف نظر یا برداشت‌های متفاوت همیشه وجود دارد و برخی مواقع نیاز به اقناع کسانی دارید که با شما توافق کنند و نسبت به آن تصمیم‌گیری كنند. بدون تردید افراد و ‌سازمان‌ها در تصمیم‌گیری‌های خود بر اساس منافع‌شان اقدام ‌‌می‌کنند که درک این موضوع کلید اصلی یک مذاکره موفق است و نشان مي‌دهد افراد باید راه‌های خلاقانه و موثری را برای رضایت طرف مقابل از منافعی که از توافق به آنها دست می‌دهد، داشته باشند و برای چنین موفقیتی نیاز به دانشی در مذاکره دارید که بتواند شما را در این زمینه یاری کند. طی سالیان، رویکردها و روش‌هایی برای موفقیت در مذاکره به‌کار برده شده است. در چند سال اخیر سازوكارهاي علم هیپنوتیزم به ادبیات مدیریت در متدولوژی مذاکره وارد شده که بسیار مورد استقبال قرار گرفته است.

در سال‌های اخیر، ‌سازمان‌ها از متدولوژی هیپنوتیزم در مذاکره استفاده زیادی ‌‌می‌کنند و این روش به سرعت در حال گسترش است‌، چرا که یک مذاکره ناب دقیقا به دنبال این است که بتواند طرف مقابل در مذاکره را به واکنش‌های مثبت و تصمیم‌گیری‌هایی وا دارد که دلخواه آنها بوده و با هدف‌های قبل از مذاکره تطبیق داشته باشد‌؛ درست مانند کسی که در معرض هیپنوتیزم بوده و هر آنچه از او خواسته می‌شود را بی‌کم و کاست انجام می‌دهد و شما طوری مذاکره را پیش می‌برید که پاسخ منفی از طرف مقابل نمی‌شنوید‌. به‌منظور دستیابی به یک نتیجه مطلوب در مذاکره‌، باید به دنبال یک رویکرد ساختار یافته نسبت به مراحل انجام مذاکره باشید. در بیشتر مذاکرات افرادی که باید با آنها مذاکره کنید، تصمیم‌گیرنده هستند؛ بنابراين ابتدا بايد احساس آنها را درگیر کنید و سپس در مرحله بعدی این حس مثبت است که به یک حس منطقی تبدیل شده و عمل تصمیم‌گیری اتفاق می‌افتد‌، چرا که تمام آنهایی که در مذاکره با شما شرکت ‌‌می‌کنند خود یک انسان هستند و قبل از درگیر شدن منطق آنها‌، درگیری عاطفی و القای یک حس خوب می‌تواند مسیر مذاکره را به یک توافق پیش ببرد.

انجام موفقیت‌آمیز یک مذاکره

برای یک مذاکره موفق باید بتوانید همانند متدولوژی هیپنوتیزم عمل کنید. برای این مهم نیاز اصلی شما آماده کردن ذهنی طرف مقابل است. سختی کار در اينجا این است که طرف‌های مقابل شما برای مذاکره آنجا هستند، نه کسانی که داوطلبانه آماده هیپنوتیزم شدن هستند. اولین و مهمترین مرحله، آماده کردن ذهنی طرف مقابل در مذاکره است که برای این کار به روش تاییدگیری ابتدایی باید متوسل شوید، یعنی در شروع مذاكره چند پاسخ مثبت دریافت کنید. برای این کار از هر موضوعی که می‌دانید حتما پاسخ مثبت می‌گيريد، استفاده کنید. به اين ترتيب ضمیر ناخودآگاه را در مسیر تسهیل پاسخ‌های مثبت هدایت ‌‌می‌کنید‌. در این زمینه نیاز دارید اطلاعات زیادی از کسب‌وکار و افراد تصمیم‌گیر در مذاکره داشته باشید.

  بیشتر

چارلز داروین می‌گوید: «قوی‌ترین موجودات باقی نمی‌مانند، بلکه آنهایی که بتوانند خود را با محیط تطبیق دهند سزاوار ماندن و ادامه دادن هستند.» در محيط کسب‌وکار هم آنهایی که چابکی استراتژیک دارند و در خواب برنامه‌های اغفال‌کننده بهبود‌های بی‌ثمر‌، سازمان خود را با خطر نابودی مواجه نمی‌‌کنند، اغلب زنده مي‌مانند و موفق هستند. شاید داستان غم‌انگیز گوشی‌های نوکیا و خارج شدن آن از کورس رقابت‌، بهترین مثال برای اهمیت چابکی استراتژیک باشد.

چابکی استراتژیک چیست

چابکی استراتژیک از طریق سه عامل کلیدی و به شکل مرحله‌ای اتفاق می‌افتد‌. در وهله اول به درک و فهمیدن نیاز دارید‌؛ فهم اینکه چه اتفاقی در آینده در حال وقوع است و جهت تغییرات به چه سویی می‌رود. درک تغییرات و سمت و سوی حرکت آن در آینده اولین مرحله از چابکی استراتژیک است. در مرحله دوم فرآیند چابکی استراتژیک نیاز به برنامه‌ریزی دارید که جهت درک شده شما از تغییرات را با برنامه‌های مدون پوشش دهد و شرایط همراه شدن شما را با تغییرات مشخص کند. در مرحله سوم نیاز به اجرای برنامه‌های تدوینی خود دارید و اینکه بتوانید خود را به تغییرات تحمیل کنید.وجود کل این سه‌گانه برای چابکی استراتژیک الزامی است‌. ترکیب‌های مختلفی از این سه‌گانه که به «فاکتوریل سه» نیز شهرت یافته، شش نوع سازمان را به ما معرفی می‌‌کند که به جز یک مورد آن در پنج نوع سازمان دیگر عمل چابکی استراتژیک اتفاق نمی‌افتد(جدول).

سازمان‌های نوع اول (تیرانداز): این نوع سازمان‌ها فقط مشغول اجرا هستند و بدون توجه به اینکه چه تغییراتی در حال وقوع است و چه برنامه‌های جدیدی برای سازگاری خود باید بیافرینند و روش‌های اجرای خود را عوض کنند‌، فقط در حال روزمرگی و غرق در اجرای عادت خود هستند. وقتی سونی واکمن را به بازار عرضه کرد از نظر فنی یک محصول بی‌رقیب بود. آنها سال‌ها بازار را قبضه کردند، ولی سرانجام معیارهای خرید مشتری تغییر کرد و خط بطلان به باورهای سونی کشید. آنها در دام موفقیت افتاده بودند و در یک بزنگاه تاریخی به‌رغم اینکه سخت در حال اجرا بودند، ولی میدان را به کسان دیگری تقدیم کردند. این نوع سازمان‌ها به سازمان‌های تیرانداز شهرت یافته‌اند و فقط با چشمانی بسته عمل می‌کنند، مانند تیراندازی که هدفی را تعقیب نمی‌‌کند. بیشتر